9月8日，首屆中國民營美術(shù)館發(fā)展論壇在上海龍美術(shù)館舉行，共有53位國內(nèi)外美術(shù)館代表參加會議。2002年成立的今日美術(shù)館，被認為是中國第一家民營美術(shù)館。在過去十年里，民營美術(shù)館陣營里涌現(xiàn)出了不少優(yōu)秀代表，但伴隨著藝術(shù)投資、收藏熱潮，冀寶齋之類的博物館也開始被曝光。到底該如何看待民營美術(shù)館的現(xiàn)狀和發(fā)展？中國國家博物館副館長陳履生說：“前不久出現(xiàn)的冀寶齋，那真是中國博物館的恥辱，如果我們的博物館、美術(shù)館發(fā)展成這個樣子，是應(yīng)該引起我們反思的”。論壇持續(xù)一天，分為三個單元進行，每單元設(shè)2—3場單人演講及一場圓桌討論。

　　民營美術(shù)館VS體制、經(jīng)濟如何給官員排排坐？錢只靠基金行嗎？

　　第一場圓桌討論由成都當代美術(shù)館館長、策展人呂澎主持。討論伊始，他介紹了中國民營美術(shù)館的政治、經(jīng)濟和專業(yè)等背景，得出“民營美術(shù)館是市場經(jīng)濟發(fā)展結(jié)果”的結(jié)論。呂澎說起今年4月，成都當代美術(shù)館辦了“浪游”展，是歐洲當代藝術(shù)一個重要展覽。但是，因為無法搞清管理部門是投資美術(shù)館的成都高新投資集團還是成都市文化局，最終展覽上幾乎比利時方面所有的相關(guān)官員都前來參加，而前來接待的中方官員只有四川省外辦的副處長一人。這一問題讓呂澎很困惑。

　　今日美術(shù)館前館長張子康認同呂澎的看法。不過他覺得，這似乎也可以理解成民營美術(shù)館的優(yōu)勢。“比如說我們開幕式不需要領(lǐng)導按級別來排名。”張子康說，從中看到了民營美術(shù)館相對輕松自由的一面。張子康認為，民間模式融合了更多國際化的因素，在建造體系上與國家美術(shù)館有很大不同，“民營美術(shù)館老是依靠企業(yè)直接供給風險性極其大，因此要想辦法實現(xiàn)民營美術(shù)館的社會化。”張子康在更大范圍上提出了民營美術(shù)館的“定位”問題，考慮到經(jīng)濟及體制的影響，張子康給正在籌建當中的新疆自治區(qū)美術(shù)館，定位為“中國連接亞歐藝術(shù)的學術(shù)中心”。

　　民營美術(shù)館的決策、管理錢放在哪兒？基金會的錢能動嗎？

　　香港M +美術(shù)館高級策劃人皮力在講演中則提出更加具體的問題：財務(wù)?！懊駹I美術(shù)館還有很多具體的架構(gòu)我們沒有思考?！痹谄ち磥恚攧?wù)架構(gòu)過于簡單、以公司的形式做美術(shù)館等都是問題。在他看來，依托這個論壇也好，依托很專業(yè)的博物館的顧問公司也好，能否對美術(shù)館的財務(wù)架構(gòu)做一些研究？特別在中國目前整個私有財產(chǎn)的界限都不清晰的情況下，美術(shù)館如果想長遠走，財務(wù)架構(gòu)、藏品是放內(nèi)地還是放香港，基金會的錢能否用來再投資？“假如說兩百多個億，放在這個地方，但錢放在這個地方不動是貶值的，拿出去做高風險的投資又是很危險的，所以博物館投資的這個資金怎么往下走，這是當前美術(shù)館的運作問題。”

　　民營美術(shù)館的整體發(fā)展有優(yōu)秀個例，但也別忘了冀寶齋

　　中國國家博物館副館長陳履生提出，在今日中國，無論是今日美術(shù)館，還是中國美術(shù)館，其實面臨的根本問題都是一樣?！懊佬g(shù)館是干什么的？美術(shù)館是為公眾、社區(qū)、城市服務(wù)的。這一點上，無關(guān)乎國營和民營?！标惵纳f，目前國內(nèi)出現(xiàn)了一些很不錯的美術(shù)館，如龍美術(shù)館、今日美術(shù)館，但這些特例并不能全面反映民營美術(shù)館的現(xiàn)狀，很多地方的美術(shù)館、博物館的情況都令人十分擔憂，“比如前不久出現(xiàn)的冀寶齋，那真是中國博物館的恥辱，如果我們的博物館、美術(shù)館發(fā)展成這個樣子，是應(yīng)該引起我們反思的”。

　　成功的美術(shù)館、博物館該做到什么程度？陳履生指出，加大對社區(qū)、整座城市的輻射力和影響力，讓美術(shù)館有很好的觀眾群，能讓周邊地區(qū)將美術(shù)館視為自己的生活必需，這樣才能真正稱得上是一個成功的美術(shù)館和博物館。

　　他山之石

　　在藝術(shù)的基礎(chǔ)上運營

　　托馬斯·克倫斯

　　(美國古根海姆美術(shù)館榮休館長)

　　時間、藝術(shù)、金錢，三大成功要素如果全部具備，你將取得很大成功。古根海姆美術(shù)館一直追求藏品質(zhì)量，近年將展出范圍擴展至中國、西班牙、英國等國家，并且建立起與世界各地藝術(shù)家的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，包括維也納、圣彼得堡等城市。

　　我們每年帶來350萬個參觀者，這就是我們品牌的力量。一個成功的民營美術(shù)館還需要成熟的管理體系，實現(xiàn)長期的財務(wù)優(yōu)勢；營造出良好的教育環(huán)境和藝術(shù)環(huán)境；對繁雜展品的有效管理；在世界范圍內(nèi)進行藝術(shù)精品的交換和交流等。

　　不必到海外學如何運營中國的美術(shù)館

　　菲利普·多德

　　(前英國當代藝術(shù)中心總監(jiān))

　　托馬斯·克倫斯在之前演講的時候提到了成功三要素，但忘記了一個最重要的要素就是人，如果沒有人來到我們美術(shù)館，這對美術(shù)館來說是可悲的。在我看來，成功的模式也不單一：倫敦薩奇美術(shù)館充分利用空間，把作品進行展覽，然后銷售。它是商業(yè)驅(qū)動的；意大利杜林美術(shù)館著重大眾教育項目，投入金錢而不求回報；魯貝爾家族的美術(shù)館在邁阿密，華盛頓政府邀請他們在華盛頓建立美術(shù)館來為華盛頓比較老的地區(qū)注入活力。關(guān)鍵的問題就是，如何針對不同美術(shù)館帶來需求。

　　我開誠布公地來說一說，你不應(yīng)該到海外去學習如何回到中國來運營美術(shù)館，因為中國和西方的情況是不同的。如果能從國外引入一些專業(yè)的人才、引入中國的民營美術(shù)館，來幫助在本地培養(yǎng)人才，這樣我認為更加合適。讓本地的學生更好地去適應(yīng)這些本地美術(shù)館的需求。（記者顏亮 實習生吳瓊）